Die Methode des „congregational discernment“ ist in den USA im Kommen. Höchste Zeit, sie auch für Entscheidungsfindungsprozesse in Kirchen, Schulen, NPO und Profit-Unternehmen einzusetzen. Sie beinhaltet zwei Elemente: Stille und Konsens.

Im englischsprachigen Raum ist gegenwärtig ein Begriff in aller Munde: Discernment – Urteilskraft oder Unterscheidungsgabe oder Scharfsinn oder Entscheidungsfindung. Ursprünglich ist der Scharfsinn ein religiöses Konzept um den Willen Gottes im eigenen Leben zu erkennen. Am bekanntesten die Stelle im Galaterbrief, wo Paulus die Gabe der „Unterscheidung der Geister“ erwähnt.
Nun wird diese Art der Urteilskraft aber auf organisationale Prozesse und Entscheidungen übertragen – mit interessanten Nebenwirkungen.  Im wesentlichen geht es in Workshops darum, mit Organisationen eine unbürokratische Methode einzuüben, um Entscheidungen zu erreichen.
Die Methode wird inzwischen zum Beispiel von der Presbyterianischen Kirche in den USA angewendet, um zu Entscheidungen in der umstrittenen Frage der Homosexualität zu kommen oder vom ökumenischen Rat der Kirchen in Genf und von manchen Kirchgemeinden.

Die Grundlage für organisationale Entscheidungsfindung sind zwei Methoden:

1. Stille
2. Konsens in der Entscheidungsfindung

Die Praxis der gemeinsamen Stille als Methode kommt ursprünglich von den Quäkern . Stille wird zum Beispiel auch am Ospidal Scuol (Krankenhaus Schuls/Engadin) vom Chefarzt verwendet, um das Operationsteam vor jedem Eingriff zu sammeln (Geo-Ausgabe Mai 2009). 

Die spannende Frage ist also: Was passiert, wenn eine Organisation, eine Kirchgemeinde, eine Schule oder sogar eine betriebswirtschaftliche Unternehmung Stille und Kontemplation anwenden würden in Fragen des täglichen Geschäfts.

Ein Training in dieser Methode sieht zum Beispiel so aus: Am Beispiel der Frage, ob für eine Person eine Berufung für ein kirchliches Amt spürbar ist, sitzen alle Teilnehmenden in einen Stuhlkreis. Der Trainer verteilt ein Mappe, darin zu finden ist ein halbes blaues Stück Papier. Auf diesen Blatt steht eine Anleitung für die Stille und das Sprechen. Eine Person ist die Person, die sich eine Ordination überlegt und nach einer Berufung sucht. Drei Leute sind Antwortgeber und die restlichen haben die Rolle eines „mitfühlenden Beobachters“. Dann sind alle mehr als 30 Minuten still. Und dann erhalten diverse Personen die Gelegenheit zu sprechen und zu antworten. Was in einer solchen Runde passiert ist etwas völlig anderes als in normalen Konversationen. Indem die Kommunikation durch die Stille durchbrochen wird, ist das Bedürfnis schnelle Ratschläge zu geben oder von eigenen Erfahrungen zu berichten nicht mehr spürbar. Sondern es entsteht ein Raum, wo gegenseitig Worte und Bilder ausgetauscht werden, die irgendwie tiefer gehen. Die Landschaft in einem solchen Gespräch ist eher eine Traumlandschaft. Unlogische Worte und Bilder tauchen auf und gehen vorüber ohne ihre genaue Absicht deutlich zu machen. Es gibt in einer solchen Runde keine linearen Fortschritte im Hinblick auf eine Lösung und wenn die Stille beendet wird und die Kommunikation wieder in den Normalton zurück fällt, ist trotzdem eine tiefere Vertrautheit da bei den Teilnehmenden.

Pfarrerin Jossica Moffat Seay, welche die Methode mit ihrer methodistischen Gemeinde in Oklahoma erprobte, berichtet davon, dass die Menschen eine erhöhte Sensibilität für den Nächsten entwickelten und offener gegenüber Ideen wurden, die von anderen Menschen geäussert wurden. Inzwischen wurde in dieser Kirchgemeinde diese Methode für alle Gruppen bis zum Leitungsgremium angewendet. „Wir haben begonnen, unser Geschäft ganz anders zu betreiben“, sagt Seay.

Das benötigt eine Menge Zeit und es gibt Entscheidungen, bei denen die Methode keinen Sinn macht.  Aber die Kirchgmeinde kann mit der Zeit diejenigen Entscheidungen erkennen lernen, die tiefer gehende Reflexion erfordern. In der Kirchenbehörde könnte jemand statt eine Abstimmung zu fodern z.B. sagen: „Haben wir schon eine gemeinsame Grundlage erreicht oder benötigen wird länger Zeit?“. Und statt eine lange Diskussion anzufangen könnte ein Behördenmitglied sagen: „Ich glaube, dieses Thema braucht Scharfsinn – Entscheidungsfindung!“
Indem Stille und die Übereinkunft, mit Konsens zu arbeiten, lernen Organisationen zusammen als Gemeinschaft unterwegs zu sein. Es gibt weitere Vorteile dieser Methode. Gemeinden und Organisationen lernen in der kontemplativen Praxis, dass alles wichtige aus dem Hören kommt. Mitglieder merken, dass unterschiedliche Ansichten nicht unbedingt zu Konflikten führen müssen oder zu einem Austritt aus der Organisation. Die Methode führt Menschen zu einer Einheit hin. Deshalb funktioniert sie auch gut im Bereich interreligiöser Dialog. Der Prozess der Einheit zwischen verschiedenen Organisationen kann in fünf bis sieben Minuten Stille oft viel effizienter gestaltet werden als mit einer Stunde Diskussion. Dies sagt Paul Anderson, Professor an der George Fox University, der die Methode wissenschaftlich erforscht.

Natürlich ist Stille herhausfordernd. Nicht alle ertragen Stille. Das muss bei dieser Methode sorgfältig mit in Betracht gezogen werden. Es ist deshalb wichtig, dass die Stille zeitlich definiert ein Ende hat. Zu diesem Zweck wird ein Zeitnehmer bestimmt, der am Schluss ein akkustisches Zeichen gibt. Als zweites ist zu sagen, dass Stille eine Praxis ist, die geübt werden will. So können Gruppen in die Stille hinein wachsen.

Das zweite Element der Methode, der Konsens, ist ebenso schwierig. Bei den meisten Entscheidungen in Organisationen, besonders in Nonprofit-Organisationen, wird ein demokratischer Entscheidungsfindungsweg beschritten. Das Problem dabei ist, dass es dadurch immer Gewinner und Verlierer gibt. Die Verlierer werden von der Mehrheit zum Verstummen  gebracht. Bei der Konsens-Methode geht es nicht darum, dass alle zustimmen können, sondern darum, gemeinsam Gottes Willen für diese besondere Entscheidung in dieser besonderen Organisation zu finden. Es gibt also drei Formen von Konsens:

1. Der erste ist der einfachste: Alle sind einverstanden. Eine Gruppe diskutiert, bis alle hinter einer Entscheidung stehen können.
2. Der zweite entsteht, obwohl eine oder mehrere Personen nicht einverstanden sind mit einigen Aspekten der Entscheidung. Sie haben aber entschieden, dass sie damit leben können.
3. Die dritte Form ist vorhanden, wenn eine oder mehrere Personen vollständig gegen eine Entscheidung sind, sie aber trotzdem das Gefühl haben mit der Entscheidung leben zu können. In der Quäker-Tradition wird dies  „Unterscheidung von Vorlieben“ genannt. Es geht also nicht um Prinzipielles, sondern um persönliche Vorlieben.

Wenn ein Mitglied der Gruppe nicht mit einer Entscheidung leben kann und sein Argument auf der prinzipiellen Ebene angesiedelt ist, dann ist kein Konsens erreicht.  In diesem Fall befürwortet die Gruppe,mehr Zeit in Stille zu verbingen, um eine gemeinsame Vision zu erreichen.

Diese Art, Entscheidungen zu fällen, führt zu einem alternativen Verständnis von Zeit. Im ersten Moment wirken Stille und Konsens als zeitfressende Methoden. In Wahrheit ist es manchmal sehr ineffizient eine schnelle Entscheidung zu fällen, die nicht von allen mit getragen wird. Da ist es effizienter genau hinzuhören, was das Problem ist und woher eine Entscheidung kommen könnte. Die Scharfsinn-Modelle versprechen deshalb einen höheren Grad von Partizipation, tiefere Diskussionen und bessere Endresultate. Es geht darum, mit dem Wasser mitzuschwimmen, anstatt gegen den Fluss zu schwimmen.

Links:
Listening Hearts Ministries - eine amerikanische Beratungsfirma für Kirchen und Kirchgemeinden.
Alban Institute - eine amerikanische Organisation, welche Kirchgemeinen berät und unterstützt.
Gruppe an der George Fox University um Paul Anderson mit vielen Links und Artikeln.
Die Guidlines zur Konsensfindung in Meetings des Ökumenischen Rates der Kirchen in Genf.
Amerikanische Kirchgemeinde in Bixby, welche den Scharfsinn in den Alltag eingebaut hat.